Báo cáo về mô hình vận hành nhân sự (HR Operating Model Report) 2023 tổng hợp thông tin khảo sát từ hơn 200 công ty trên toàn thế giới, dữ liệu thu thập trong nửa đầu năm 2023. Trong Báo cáo có một vài chỉ số và gợi ý hay để tham khảo, so sánh:
– Mô hình 3 trụ cột của Dave Ulrich (COEs, HRBPs and Shared Services) hiện đang được áp dụng phổ biến nhất (dù dưới nhiều biến thể khác nhau).
– Bộ phận People Analytics thường báo cáo cho Shared Services hoặc các bộ phận khác mà không phải GĐ Nhân sự, Báo cáo lí giải hoặc do có sự nhầm lẫn về vai trò của bộ phận này, hoặc bộ phận này đang chủ yếu thực hiện các loại báo cáo chứ chưa đưa ra được những phân tích sâu sắc về nhân sự.
– Số lượng layers của bộ phận Nhân sự nên là 5 để đảm bảo tốc độ luân chuyển thông tin trong luồng công việc và đủ để có các bước thăng tiến nghề nghiệp.
– Tỷ lệ nhân viên Nhân sự : Tổng CBNV tiêu chuẩn là 1:100 vẫn đúng từ thời điểm lần đầu được đưa ra khoảng 30,40 năm trước.
organization development
Vai trò của Nhân sự trong tổ chức có hệ sinh thái định hướng thị trường
Lược dịch bài “HR roles in a Market-Oriented Ecosystem (MOE) organization”
Các chuyên gia Nhân sự mang đến các giá trị như người kiến tạo nhân tài, năng lực lãnh đạo và các chương trình trong tổ chức. Đã có nhiều thảo luận về cách Nhân sự có thể và nên đáp ứng các xu hướng về nhân tài và lãnh đạo để gia tăng trải nghiệm của người lao động, sự thực thi chiến lược, sự chia sẻ của khách hàng, niềm tin của nhà đầu tư và danh tiếng của cộng đồng. Ngoài ra, còn có sự phát triển về cách tư duy và vận hành một tổ chức. Để Nhân sự cung cấp được giá trị đầy đủ, điều quan trọng là xác định 2 đặc điểm của loại hình tổ chức mới xuất hiện này và vai trò của Nhân sự trong việc đưa tổ chức đến thành công.
Sự xuất hiện của một Mô hình tổ chức mới
Các doanh nghiệp phát triển qua các dạng mô hình tổ chức khác nhau (Hình 1). Trong sự phát triển này, một tổ chức phù hợp với mục đích tồn tại bằng cách mô phỏng theo bối cảnh kinh doanh mà nó đang hoạt động. Trong một thế giới kinh doanh phức tạp, tổ chức có cơ cấu thứ bậc hoặc quan liêu cần tạo ra sự rõ ràng về việc ai giữ vai trò gì và cách thức phân chia trách nhiệm giữa các vai trò này. Trong một thế giới của hành động độc lập, chuyên môn hóa thường được ủng hộ trong các hệ thống thứ bậc cần đưa ra các giải pháp toàn diện thông qua các hệ thống phù hợp. Các mô hình sắp xếp tổ chức bao gồm “STAR” của Jay Galbraith và 7-S của McKinsey. Trong một thế giới mơ hồ, các tổ chức cần tạo ra một bản sắc riêng biệt, hoặc một tập hợp các năng lực cần thiết để phân biệt các tổ chức này trên thị trường nhằm giúp họ đạt được thành công.
Định nghĩa về Hệ sinh thái định hướng thị trường
Trong thế giới số thay đổi, biến động và gián đoạn đến khó tin hiện nay, các tổ chức cần tái sáng tạo bản thân để trở nên nhanh nhạy hơn với những cơ hội thị trường. Trong nghiên cứu của chúng tôi về những doanh nghiệp hàng đầu hiện nay (ví dụ như: Amazon, Facebook, and Google tại Mỹ; Alibaba, DiDi, Huawei, and Tencent ở Trung Quốc; và Supercell ở Châu Âu) và bằng cách tổng hợp các nghiên cứu khác trong lĩnh vực này (với các khái niệm như mô hình quản trị holacracy, cơ cấu tổ chức không ranh giới – boundaryless, agile, cơ cấu tổ chức thuận 2 tay – ambidextrous, cơ cấu tổ chức mạng lưới – network, và tổ chức cấp số nhân – exponential), chúng tôi đã định nghĩa một mô hình tổ chức mới gọi là Hệ sinh thái định hướng thị trường (MOE) mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để tăng giá trị thị trường và giành chiến thắng.
Thay vì được tổ chức bởi các Khối/Ban, nơi mà những chuỗi mệnh lệnh dùng để phân bổ nguồn lực, tổ chức MOE có một nền tảng nguồn lực (tiền bạc, con người, công nghệ, dữ liệu) được dành cho các cơ hội thị trường. Mỗi cơ hội thị trường được chỉ định cho một nhóm độc lập (hoặc 1 đơn vị cơ sở) nơi mà các nhân viên dự đoán các yêu cầu của khách hàng và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu đó. Trong lịch sử, logic tổ chức này có thể thấy ở các Tập đoàn holding – với một trung tâm và các nhánh vệ tinh. Nhưng MOE kết nối các nhóm độc lập và các nền tảng vào một hệ sinh thái để chia sẻ thông tin, nguồn lực và chuyên môn quan trọng để thúc đẩy sự ám ảnh về khách hàng (customer obsession), sự đổi mới và thích ứng nhanh. MOE là cách mới để thiết kế tổ chức từ quy mô nhỏ (thích ứng nhanh dựa trên các nhóm độc lập) đến lớn (lợi thế kinh tế theo quy mô dựa trên các nền tảng), từ đổi mới (thấu hiểu mới về thị trường được khám phá bởi các nhóm định hướng thị trường) đến học hỏi (chia sẻ thông tin qua các nhóm và các nền tảng).
Vai trò của Nhân sự trong việc tái sáng tạo tổ chức MOE
Để tái sáng tạo một tổ chức theo thứ bậc, hệ thống, hoặc dựa trên năng lực và tạo ra một tổ chức MOE, chúng tôi hình dung Nhân sự tham gia vào năm hoạt động (Hình 2).
1. Xây dựng bối cảnh kinh doanh cho MOE
2. Định nghĩa và kiểm toán các khía cạnh của MOE
3. Đưa ra hướng dẫn về quy trình quản trị
4. Huấn luyện, tư vấn và phát triển các nhà lãnh đạo MOE
5. Triển khai và hoàn thiện Kế hoạch chuyển đổi MOE
Nguồn: https://blog.hrps.org/blogpost/HR-Roles-in-a-Market-Oriented-Ecosystem-MOE-Organization
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP TRUNG HÓA HAY PHI TẬP TRUNG HÓA?
Tập trung hóa hay phi tập trung hóa? Đó là một câu hỏi còn khó giải hơn cả những cuộc đấu đá quyền lực. Các CEO có thể dẫn dắt đến một cuộc tranh luận sâu sắc hơn bằng cách đặt ra 3 câu hỏi quan trọng.
Vấn đề nan giải của các CEO đã có từ rất lâu: Lợi ích đạt được từ tập trung hóa có đáng với những tác động xấu mà nó gây ra? Sớm nhất là những lãnh đạo doanh nghiệp cùng thời với Alfred Sloan – người đưa ra ảnh hưởng cho triết lý phi tập trung hóa trong một loạt các bản ghi chép trong những năm 1920, đã nhận ra rằng việc tập trung hóa không hợp lý có thể cản trở sáng kiến, hạn chế khả năng may đo sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với địa phương, và gây gánh nặng cho doanh nghiệp bởi các bộ phận có chi phí cao và dịch vụ kém. Sự tập trung hóa không đầy đủ có thể tước đoạt đi tính kinh tế theo quy mô hoặc chiến lược phối hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh để giành được khách hàng trên toàn cầu hoặc vượt trội so với các đối thủ.
Tập trung hóa và phi tập trung hóa vẫn là một vấn đề tranh cãi bất tận trong các công ty. Chúng tôi đã nghe thấy điều đó rõ ràng trong khoảng 50 cuộc phỏng vấn mà chúng tôi đã thực hiện gần đây với những người đứng đầu các nhóm chức năng tại hơn 30 công ty toàn cầu. Các nhà quản lý này đã phát hiện ra rằng các phân tích chiến lược và tài chính thông thường được sử dụng để đưa ra hầu hết các quyết định kinh doanh không giải quyết được các bất đồng về, ví dụ, liệu có áp dụng một hệ thống quản lý hiệu suất toàn tập đoàn hay không. Hơn nữa, không ai trong số các giám đốc điều hành tình nguyện một cách tiếp cận dựa trên phân tích, có trật tự để giải quyết các quyết định tập trung hóa. Do sự thiếu vắng này, nhiều nhà quản lý dựa vào benchmarks, chính trị, thói quen – đôi khi, việc tập trung hóa hay phi tập trung hóa được thực hiện theo xu hướng thịnh hành – hoặc bản năng. Chẳng hạn, một người đứng đầu bộ phận CNTT đã giải thích rằng theo kinh nghiệm của ông, giải pháp chi phí thấp nhất luôn là phi tập trung hóa. Một người khác lập luận ngược lại.
Để giúp các nhà quản lý cấp cao đưa ra lựa chọn tốt hơn về những gì cần tập trung hóa và những gì cần phi tập trung hóa, chúng tôi đã tinh chỉnh một khung ra quyết định dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi có được khi làm việc cùng các công ty. Nó được thể hiện trong ba câu hỏi có thể giúp kích thích các đề xuất mới, giữ cho những đề xuất mới thực tế và biến các trận chiến mang tính chính trị thành các cuộc đối thoại hữu ích.
Mỗi câu hỏi xác định một rào cản mà đề xuất tạp trung hóa phải vượt qua. Một quyết định tập trung hóa yêu cầu câu trả lời “Có” cho ít nhất một trong 3 câu hỏi. Trong khi các câu hỏi đặt ra một tiêu chuẩn cho việc tập trung hóa, chúng không đồng nghĩa với việc tạo ra các câu trả lời theo mẫu; các đánh giá quan trọng vẫn cần thiết. Chúng có ích cho các công ty bằng cách cho phép những người ủng hộ và những người phản đối tập trung hóa tiến hành một cuộc tranh luận theo cách giúp các CEO và các nhóm cao cấp của họ đưa ra những lựa chọn khôn ngoan hơn. Các câu hỏi này có thể đặt ra theo trình tự bất kỳ, nhưng thứ tự dưới đây là cách tiếp cận thông thường (hình bên dưới).
1. Tập trung hóa là điều bắt buộc?
Đầu tiên cần xem xét doanh nghiệp có lựa chọn hay không. Ví dụ, báo cáo thường niên và báo cáo kế toán hợp nhất của doanh nghiệp bắt buộc phải được ký duyệt bởi CEO theo quy định của pháp luật, do vậy không thể trao quyền việc này cho khối Kinh doanh. Trong trường hợp này, câu trả lời là “Có” cho việc tập trung hóa.
Ngược lại, tập trung hóa không bắt buộc đối với an toàn vệ sinh lao động, mỗi đơn vị có thể tự quản lý việc tuân thủ quy định. Do vậy, đề xuất có hay không người đứng đầu của tổ chức về an toàn vệ sinh lao động sẽ nhận được câu trả lời là “Không” cho câu hỏi này và cần câu trả lời “Có” cho câu hỏi thứ 2 hoặc thứ 3.
2. Tập trung hóa tạo ra giá trị đáng kể – khoảng 10% trở lên, hay không?
Nếu tập trung hóa là không bắt buộc, chỉ nên làm khi tạo ra giá trị đáng kể. Vấn đề là làm thế nào để đánh giá trường hợp sẽ tạo ra được giá trị như vậy, ví dụ trong quản lý sản phẩm chẳng hạn. Điều này thường khó khăn vì chiến lược của tổ chức thường hiếm khi đưa ra được rõ ràng các nguồn giá trị bổ sung chính làm cơ sở cho việc tập trung các hoạt động kinh doanh. Giải pháp là đặt ra một rào cản đủ cao để những lợi ích của việc tập trung hóa có thể sẽ vượt xa những bất lợi, đáng để chấp nhận rủi ro.
Cụ thể, chúng tôi gợi ý câu hỏi: “Sáng kiến đề xuất có thể giúp tăng thêm 10% giá trị vốn hóa hoặc lợi nhuận cho doanh nghiệp không?”. Rào cản này đủ cao để tạo độ khó cho những người ủng hộ tập trung hóa phân tích, và do đó tiết kiệm thời gian qua việc loại bỏ những phương án gia tăng giá trị thấp ra khỏi buổi thảo luận. Thực hiện thảo luận đối với các hoạt động giúp gia tăng 10% hoặc cao hơn. Nếu không có phương án nào đạt được mức 10%, cần xem xét liệu các phương án đó có nằm trong một sáng kiến lớn hơn mà có thể đạt được 10% hay không. Trong thực tế, điều quan trọng không phải là trả lời cho câu hỏi 10% nêu trên, mà là việc đánh giá tầm quan trọng của phương án/sáng kiến, kể cả trong vai trò độc lập hoặc nằm trong một phương án/sáng kiến lớn hơn.
3. Mức độ rủi ro là thấp?
Hầu hết các đề xuất tập trung hóa không vượt qua được một trong 2 rào cản trên: không mang tính bắt buộc hoặc không thể hiện được giá trị tăng thêm đủ lớn. Thông thường, lợi ích đạt được sẽ nhỏ hơn sự cải thiện chi phí hoặc chất lượng. Trong những trường hợp đó, rủi ro đi kèm với tập trung hóa – không linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, giảm động lực, quan liêu, và gián đoạn, thường lớn hơn giá trị tăng thêm. Do vậy, đề xuất chỉ được thực hiện nếu rủi ro của các mặt tiêu cực là thấp.
Một phương án tính lương tập trung thường sẽ nhận được câu trả lời “Có” cho những câu hỏi trên. Chi phí có thể giảm rõ ràng qua lợi thế về quy mô, và rủi ro của các mặt tiêu cực là thấp. Hoạt động tính lương không quan trọng đối với tính linh hoạt thương mại của từng đơn vị kinh doanh, và các nhà quản lý cũng ít cảm thấy giảm động lực khi không còn quản lý công tác tính lương. Hơn nữa, rủi ro do hoạt động kém hiệu quả và gián đoạn có thể giảm đến tối thiểu nếu bộ phận tính lương được quản lý bởi một chuyên gia báo cáo trực tiếp do người đứng đầu bộ phận Dịch vụ nhân sự mà không làm mất thời gian của Giám đốc Tài chính hoặc Nhân sự.
Bất kỳ đề xuất tập trung hóa nào không vượt qua được ít nhất 1 trong 3 câu hỏi trên thì nên được loại bỏ hoặc điều chỉnh lại.
CHIA SẺ KIẾN THỨC 