Lược dịch bài: Stepping into a Leadership Role? Be Ready to Tell Your Story

Bước vào vai trò của một người quản lý – dù là một nhà điều hành dày dạn kinh nghiệm hay một trưởng nhóm mới được đề bạt – thì đều thách thức và thú vị. Bạn sẽ xử lý sự chuyển đổi có thể tác động lớn đến sự nghiệp của mình như thế nào. Bạn cần khởi động vai trò này với một khí thế hừng hực, không chỉ với cấp trên, những người đồng cấp ở bộ phận khác mà cả với nhân viên do bạn quản lý trực tiếp. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, có một kế hoạch 90 ngày với các mốc 30, 60 ngày sẽ tăng khả năng thành công của bạn. Nhưng mặc dù những kế hoạch này là những công cụ tốt, nhân viên do bạn quản lý trực tiếp sẽ đánh giá bạn là ai và bạn làm được gì trước khi bạn đạt được những mốc theo kế hoạch. Thật vậy, họ sẽ đưa ra các đánh giá “gắn” với bạn từ những cuộc trò chuyện đầu tiên. Đó là lí do tôi nghĩ bạn nên có một kế hoạch cho “Ngày 1”, hoặc tôi thích gọi là “new-leader pitch”.

Tương tự như các doanh nghiệp cần bắt đầu bằng nhân lực và nguồn vốn để đầu tư vào ý tưởng khởi nghiệp của họ, các nhà lãnh đạo và quản lý cần con người cùng cộng đồng và vốn nhân lực để hỗ trợ họ. Mức độ hỗ trợ mà những người quản lý nhận được ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của họ. Tin tốt là: Sếp của bạn đã sẵn sàng đầu tư vào bạn (anh/cô ấy biết về bạn và thuê bạn). Nhưng những nhân viên của bạn thì không (ít nhất là chưa) tự nguyện “đầu tư” tương tự như vậy. Và bạn cũng đừng bao giờ cho rằng họ sẽ tự động đi theo sự dẫn dắt của bạn chỉ vì bạn có chức danh quản lý, kể cả chức danh là Phó chủ tịch hoặc Giám đốc tự-điền-chức-danh-bất-kỳ-vào-đây (nghĩa là có quyền một cách chính thức). Bạn cần thuyết phục được họ và bạn nên có một chiến lược để chuyển các hành động thành một tập hợp các điểm trao đổi thuyết phục để dẫn dắt – chứ không phải là kịch bản – cho các cuộc trao đổi ban đầu của bạn với nhân viên. Nếu nhóm bạn quản lý có nhiều nhân viên, những cuộc trao đổi này nên bắt đầu bằng cuộc họp với cả nhóm để bạn tự giới thiệu bản thân, sau đó hãy thực hiện những cuộc gặp cá nhân với từng nhân viên của bạn trong những ngày kế tiếp.

New-Leader Pitch nên bao gồm những gì ?

Để trả lời câu hỏi này, tôi đã khảo sát những người làm việc toàn thời gian – qua khảo sát online – điều gì họ muốn biết từ những nhà quản lý mới trong cuộc trao đổi đầu tiên. Có tất cả 278 người trả lời, độ tuổi trung bình là 36, và mẫu khảo sát có xấp xỉ một nửa là nam (53%) và một nửa là nữ (47%), đa số tốt nghiệp đại học (77%), và đại diện cho đa dạng các ngành nghề, bao gồm viễn thông (14%), lĩnh vực công (12%), chăm sóc sức khỏe hoặc y tế (11%), giáo dục (11%), tài chính (10%), và sản xuất (10%). Tôi cố ý đưa ra bối cảnh là một cuộc trao đổi thay vì một buổi thuyết trình để người trả lời đưa ra điều cá nhân họ muốn biết – thay vì cái mà họ nghĩ rằng những người khác hoặc nhóm của họ muốn biết. Trong khuôn khổ nghiên cứu của tôi, tôi cũng kết hợp với nghiên cứu của các đồng nghiệp và của tôi đã thực hiện trong thập kỷ qua về các mối quan hệ tại nơi làm việc và việc tiếp nhận nhân viên mới.

Những người trả lời khảo sát gần như chia đồng đều thành hai nhóm: “warriors” và “worriers”. Mỗi nhóm có một tập hợp các quan tâm riêng biệt. Rất có thể, bạn sẽ thấy một vài nhân viên của bạn nằm trong mỗi nhóm trên, do đó bạn cần tìm cách giải quyết cả 2 khi bước vào vị trí quản lý. Hãy xem 2 nhóm bao gồm những gì:

Warriors đánh giá kiến thức, năng lực, kinh nghiệm (và những yếu tố liên quan) và khả năng lãnh đạo của bạn để xem xét có hỗ trợ bạn hay không. Họ muốn biết liệu bạn có thể đảm nhiệm công việc và biết cách giúp họ làm tốt hơn không – hay sẽ cản trở họ. Ví dụ, một Warrior kỹ thuật chuyên nghiệp của một công ty công nghệ cao có quy mô lớn nói rằng điều anh ta muốn biết từ một người quản lý mới là: “… họ đã thực sự hoàn thành công việc hay họ chỉ nghĩ là họ biết yêu cầu của công việc đó. Họ sẵn sàng ở mức nào để xắn tay vào trực tiếp làm việc và tự mình thử làm công việc của chúng tôi?” Một warrior khác – người đã từng là một y tá thì nói rằng quan tâm lớn nhất của cô là liệu người quản lý mới “có thực sự biết cách thực hiện công việc của tôi. Thật khó chịu khi một người đưa ra đánh giá lại không hiểu rõ về công việc của tôi.”

Một vài người quản lý mới có thể diễn dịch những câu hỏi trên như một nỗ lực làm suy yếu họ, và mặc dù khả năng này là có thể, nhưng ý muốn thông thường của các warrior thường khác. Phản ứng của nhân viên với một người quản lý mới thường dựa vào trải nghiệm của họ với người quản lý gần nhất. Mặc dù một nhân viên kiểu warrior có thể vui mừng khi thoát khỏi một người quản lý tồi, anh/cô ta có thể vẫn đúng khi lo ngại về việc liệu lịch sử có lặp lại khi làm việc cùng người quản lý mới. Thực vậy, người y tá nêu trên đã giải thích rằng “toàn bộ những điều này rất quan trọng, bởi lẽ nó đã là vấn đề xảy ra trong quá khứ”. Các warrior cũng muốn biết bạn có phải là kiểu quản lý năng động, thực tế không. Sau cùng, họ muốn bạn (theo ý kiến của một chuyên gia) “tham gia và chịu trách nhiệm để đảm bảo nhóm luôn được cập nhật thông tin và được bảo vệ khi có vấn đề với quản lý cấp cao hơn”.

Các worrier thì ngược lại, tập trung nhiều hơn vào việc liệu bạn có là một khoản đầu tư “an toàn”. Một nhân viên kinh doanh tóm tắt rất tốt khi nói rằng anh ta muốn một người quản lý mới “khiến họ cảm thấy an toàn trong công việc và công ty”. Làm thế nào bạn có thể khiến các nhân viên này an tâm? Nhiều trong số họ đánh giá “mức độ rõ ràng của kỳ vọng công việc” như nhiệm vụ đầu tiên của người quản lý mới. Sự tò mò sâu sắc về kế hoạch tương lai và các bước hành động tiếp theo của người quản lý cũng phổ biến (đặc biệt trong các tình huống thay thế người quản lý). “Tôi muốn biết liệu họ có kế hoạch thay đổi điều gì không, đặc biệt thay đổi có ảnh hưởng đến tôi”, một worrier nói. Cuối cùng, các worrier cũng muốn có cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận của người quản lý mới, nhưng quan tâm của họ khác với các warrior. Họ muốn có câu trả lời cho câu hỏi: Phong cách quản lý của bạn là gì? Bạn có một chính sách cởi mở với nhân viên không? Bạn muốn họ tiếp cận với bạn như thế nào khi gặp vấn đề?

Để thỏa mãn cả 2 nhóm, hãy đảm bảo New-Leader Pitch của bạn cung cấp thông tin về năng lực và những thay đổi, kinh nghiệp và kỳ vọng, và phương thức lãnh đạo chung của bạn. Jonathan (một bút danh), một trợ lý phát triển sản phẩm toàn cầu tại một doanh nghiệp dược phẩm tại Caribbean, đã mô tả cách một người quản lý mới hoàn thành những điều này trong một cuộc trao đổi ban đầu: “Người quản lý mới đã điểm lại những thành tích trong quá khứ của anh ta một cách chi tiết. Nó thật ấn tượng. Anh ta đưa ra cách tiếp cận của mình để nắm được ưu tiên của các bộ phận khác nhau. Anh ấy cũng nói dù anh ta muốn tái cấu trúc tổ chức đẻ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, các công việc và cơ hội sẽ được mở rộng. Không ai sẽ bị sa thải, nhưng mọi người sẽ cần được phỏng vấn lại cho các vị trí. Cuộc họp đầu tiên đó đã để lại ấn tượng và tôi đã hào hứng chờ điều gì sẽ đến”. Dù viễn cảnh phỏng vấn cho các vị trí có thể làm dấy lên vài lo ngại, nhưng thiết lập kỳ vọng rõ ràng sẽ cho họ hình dung về tương lai.

Những người trả lời khảo sát cũng chỉ ra cách mà những người quản lý mới có thể đi sai hướng – và điều mà họ có thể làm để tránh:

1. Đừng chia sẻ quá nhiều, nhưng nên làm việc với nhân viên ở cấp độ cá nhân
2. Đừng chỉ chia sẻ CV của bạn, hãy nói cho họ về “câu chuyện” của riêng bạn

Sau cùng, mọi người đều thích trở thành một phần của câu chuyện – đặc biệt là câu chuyện thành công. Và nếu, với tư cách là một nhà quản lý mới, bạn suy nghĩ về cách tạo ra ấn tượng ban đầu với nhân viên và giành được sự ủng hộ của họ thì bạn có thể đưa họ trở thành một phần trong câu chuyện thành công của bạn.